実際にビジネスを作っていくその方法を知りたかった

――ワークショップを行う前に抱えていた課題と、ワークショップへ何を期待していたか教えてください。

岡本様　まず、実際にマーケティングとは何か、ビジネスをつくっていくにはどうすればよいのかという実践的な知識を得たかったということがあります。マーケティング部とは言え、技術開発部門出身のメンバーが多く、どうしても「今持っている技術シーズの応用先がないか」という発想にとどまり、ビジネス全体を捉えられないという課題を抱えていました。お客様からのニーズをヒントに、より大きなビジネスチャンスへと発想を広げていく必要がありました。
清水様 BtoB中心の事業では、ニーズからビジネスを広げていく経験をしづらいのです。要求された仕様に応えることはできるのですが、自分たちがやっていることを俯瞰して捉えたり、新しいビジネスへの展開を考える機会が少なかったと思います。

松田様 　研究所時代には改良しても仕様があわなくてやり直し、という繰り返しもありました。どうもスタート地点が間違っているのではと感じてはいたのですが、だからといっていつアクションを起こしてどう改良したらいいのかがわかっていませんでした。「良い物を作れば売れる」と思い込んでいた気がします。

――実際にワークショップをやってみて、どう変わりましたか？

松田様　ワークショップの最中は、自分の頭のなかにない発想を強引に考えていかなくてはなりませんでした。これまでとまったく違う視点を持つ必要性を感じて、すごく参考になりました。

清水様　ビジネスモデル・キャンバスを使うことで、ビジネス全体について順を追って網羅的に考えることができました。みんなが同じルールを理解したことで、視点がぶれずスムーズに議論が進んだと思います。

――実際のワークショップでは、みなさんに集中的に手を動かしてもらいました。

清水様　実際に手を動かしながら使い方を学ぶのは、上っ面の学びとは違って、理解が進んで良かったです。

松田様　僕は、予備知識がほとんどない状態でワークショップを受けました。実際にワークを受けると、自分が今までまったく気づかなかった視点が強引に引き出されました。確かに視野が広がりましたね。
他社事例も非常に勉強になりました。まったく新しいものを作らなくても、既存の組み合わせで利益を生み出すものが作れるようになると気づきました。開発しているだけではダメなのだろうな、という考えに少しずつ変わってきています。
自分たちが開発しているものが「世に出ない」というのは、技術者にとっては非常に悲しいことです。微妙な差だったかもしれないのに、他社が評価されて、うちの商品が陽の目を見なかったということが、ビジネスモデル・キャンバスを日々活用することで少なくなることを期待しています。

清水様　本当は、より深いユーザーインタビューが必要だったのかもしれないのに、そういう発想もなく、ひたすら測定し、性能を上げることに力を尽くしていました。しかし、開発した技術をどんなビジネスモデルで、どんな商品に仕立て上げるかという視点を持てるようになったことが本当に良かったです。

金額を想定すると急にリアリティが増した

岡本様　それから、ワークショップのとき、金額を書き込むでしょう。あれが、リアルに迫ってくるものがありました。金額を入れると、急に現実味を帯びて、キャンバスが生き生きしてくるのがわかりました。

清水様　金額が変わると、ビジネスモデルもガラッと変わり、見え方がまったく変わる。これは印象深かったです。ビジネスって「価格」なんだと実感しました。

――ワークショップ当日は、夜遅くまで取り組んで、発表して他の人から意見をもらったり、同じテーマを違うビジネスモデルで検討したりしました。そのテーマ自体も、みなさんから出てきた意見を活かして、その場で合意を取りながら進めましたが、こういったやり方自体はどうでしたか？

清水様　楽しかったです。時間が経つのがすごく早く感じました。自分が出したテーマだったからかもしれませんが（笑）、思考を止めずに一気にやれたのもよかったです。

岡本様　参加者からは、夜遅くまで大変だったけど、学んだことが多かったので大変良かったという声を頂いています。
あれだけの内容を1日に詰め込んで実施できたことは非常に良かったです。ワークショップの冒頭に、頭を柔軟にするプログラムが盛り込まれていたのですが、アイスブレイクにもなりましたし、後半のプログラムである発想の準備体操にもなりました。また同じ題材で違うビジネスモデル・キャンバスを描くことで視野が広がることも体験できました。ぶつ切れに実施するより集中的にガッとやることができ効率的・効果的だったと思います。

松田様　普段接していない人たちとのワークというのもよかったです。他部門のメンバーからの自分のプロジェクトへの意見は参考になりました。いつもと同じメンバーでやっていたら、あまり変わり映えのしないアウトプットになっていたかもしれません。

――ワークショップの後のみなさんの変化、何かありますか？

清水様　有志による他社ビジネスモデル分析の勉強会をスタートしました。他社の有価証券報告書他の情報を読み、ビジネスモデル・キャンバスを一枚ずつ作って議論しています。ビジネスモデル・キャンバスが共通言語、共通フォーマットになりつつあります。プレゼン資料にもビジネスモデル・キャンバスを使っています。ビジネスモデルが、整理しやすく、伝えやすく、議論しやすくなりました。
そのほか、ビジネスのアイデア出しなどにも活用しています。深める、まとめる、とりあえず書いてみる、という3つをうまく使い分けてもっといろいろなシーンで応用したいと思います。

ビジネスモデルをさらにブラッシュアップしていきたい

岡本様　最近少し気になっていることが、ビジネスモデル・キャンバスを描くことで満足してしまってはいないか、ということです。本来ならば、キャンバスを埋めながら、きちんと調べる、より良くする、という作業が必要になってくるはずですよね。

清水様　そういう意味では、他のフレームワーク、3CやSWOT分析なども連携させながら、ビジネスモデル・キャンバスを掘り下げていきたいと思っています。立体的なより深いビジネスモデルができあがると思います。

松田様　それから、過去の失敗した事業を、ビジネスモデル・キャンバスで振り返ってみるのも有効だと思います。失敗のパターンがわかるだろうし、違う視点で見なおして復活させることもできるかもしれない。

清水様　これまでは思い込みの価値をお客様に押し付けていたのかもしれません。商品や技術を変えるだけでなく、チャネルを変えるといった選択肢もあるはずですよね。

岡本様　さまざまなビジネスモデルの可能性を広く描くこと、またその確からしさを検証し、ブラッシュアップすることをスピーディに回す力を、このビジネスモデル・キャンバスを活用しながら、向上させていきたいと思います。

コニカミノルタ株式会社
開発統括本部マーケティング部 岡本誌乃 様
開発統括本部マーケティング部 松田博幸 様
開発統括本部マーケティング部 清水佳恵 様

※所属部署・肩書はインタビュー当時のものです。

制約のある状況下で斬新で自由な発想を求めていた

――新商品開発プロジェクトが始まる前の課題と、プロジェクトへの期待を教えてください。

松島様　これまで商品開発プロジェクトは、いつも同じメンバー、同じ環境で取り組んでいました。だからなのか、なかなか斬新で自由な発想が出なかったんですね。加えて、メンバーにはルーティン業務もあり、新商品開発だけに専念できる環境ではありませんでした。
また、製造面での制約もあり、設備投資といったコストもあまりかけられない状況で、その現状を突破するような大胆な発想が出にくい環境にあったことでしょうか。

久野様　そういった環境下で、営業や製造、他事業部などの職種も年齢層も違うメンバー、ワインへの関わり方が異なるメンバーが集うことで生まれる、それぞれの意見やアイデアに期待していました。

赤羽様　組織の壁を越えて、できるだけスピーディーに問題解決できないだろうかと試行錯誤でした。こういった「スクラム開発」は、ただメンバーを集めればいいというものでもありません。今回は、会社から指名するのではなく、自ら手を挙げてやりたい人が集まりましたので、そこにも期待していました。
 

――そういったやる気のあるメンバーの集まりであれば、社内だけでプロジェクトを動かすのも可能だったと思いますが、外部のファシリテーターを活用した理由を教えていただけますか。

赤羽様　メンバーの知恵を集めるのはもちろん、それにプラスして、異なる業界のさまざまな知恵も率直に学びたいと思っていました。社内だけでプロジェクトを牽引していく難しさはこれまでの経験上わかっていましたし。
小山さんは最初から「お酒飲めません」とおっしゃっていましたが、ビールやワインに詳しくない人からの関わりも必要ではないかと思いました。ある意味「賭け」とも言えますが（笑）

――実際にプロジェクトに参加されていかがでしたか？

松島様　まずプロセスに驚きました。商品開発は、まず調査を行ってその知見をもとに作り上げていくというパターンが多いと思うのですが、このプロジェクトではその段階がなく、まず夢を描くところから始まり、ある程度形を描いてから、調査をするというところが新鮮でした。本当に、お客様のニーズ、市場のニーズに応えるものになっているのか、商品として世に出せるものになるのか、不安でもありました。
 

でも、夢も見ながら現実的な視点も持って、最終的にアンケートもとり消費者の心に刺さるものになりました。このプロセスが今までとは180度違いましたね。早い段階からデザイナーさんを入れてくださったことも、驚きました。こういったプロセスを踏んだことで、普段考えているものとは違うアイデアが出たのだと思います。

プロジェクト発足前に何名かのコンサルタントにお会いしましたが、ゴールを最初から決めている先生が多い中、小山さんはまったくそうではなかったですよね。やりながら決めていく分、事務局側の打合せも多く、そういう意味では大変でしたが。でも、私もとても楽しかったです。

グループ企業挙げてのスクラム開発驚きのスピードと商品数

松島様　ワインのアイスクリームも斬新でした。社内投票では1位になった商品です。最終的にシャーベットとして、今も『銀座ライオン』のお店で提供しています。これは、関連会社のブルーシールの協力を受け、試作品をいくつも作ってもらいました。

赤羽様　そういう意味では、今回のプロジェクトはビール社内だけにとどまらず、サッポログループ挙げての「スクラム開発」と言えますね。試作品もいろんな種類のものが出来ましたし、とにかく非常にスピーディーでした。社内プレゼン直前に決まったアイデアもあったくらいです。

期限がある中、方向性を確認しながら進めていくのは小山さんも大変だったと思いますが、メンバーの納得感は高かったですよね。プロトタイプを最初から作っていくことで、プロジェクトの進行が「見える化」された。これも加速要因になったと思いますし、いままでにないやり方で非常に参考になりました。

久野様　それぞれの専門分野のメンバーがいたからこそ、スピードアップできたとも言えますよね。アイデアが出て、次に集まるときにはもう試作品ができていましたから。

それに、改めて、縛られている既成概念があることに気づきました。たとえば「アルコールに酢を入れる」なんてことは、これまでの私の常識ではありえませんでした。この発想は、営業担当から出たものですが、製造の人間ばかりだとこうはいきません。

赤羽様　このプロジェクトで生まれた商品は３つありましたが、他の「スクラム開発」に比べると、驚きの確率で商品が生まれました。これまでは、どんなに頑張っても最後の最後で商品にはならない、ということもありました。商品を出すタイミングが合わない場合もあります。そう考えると、3つの新商品が出せたことは、非常に確率が高かったと言えます。

一緒に作り上げていく、という関わり方がありがたかった

ーー試作品をたくさん作るというのは、目的のひとつでした。たくさん具体的なアイデアが出たからこそ新商品が３つ生まれたのですが、まとめるチームリーダーは大変でしたね。

赤羽様　メンバー全員が「作りたい」という強い思いを持っていましたので、最終的にリリースする３つを選ぶときは本当に大変でした。思い入れが強すぎてなかなか納得してもらえず苦労しました。そういうとき、小山さんは理論的に、でも温かく聞いていただいて、うまくファシリテートしてくださった。あれは社内の人間では難しいですね。

久野様　私たち事務局側にも思い入れがあり、あのときの試作品は全部保管してあります。今後の商品開発のヒントにもなると思っています。

赤羽様　小山さんには、準備も含めて１年弱、お付き合いいただきましたが、どう作っていくかという段取りを、進捗具合を見ながら綿密に進めていただけたと思っています。顔を突き合わせて一緒に作り上げた、というところに感謝しています。

――みなさんもお互いにアドバイスしあい、チーム間の協力も素晴らしかったです。切磋琢磨し、協力しあうあの雰囲気がよかったですね。

赤羽様　確かに、チームが違っていても、同じゴールに向かって進んでいくという雰囲気がありましたね。ライバル心もあり、協力もしあい、刺激しあっていました。思い出すと、本当に楽しかったです。

プロジェクトが始まってすぐに、東日本大震災が起こりました。仙台のメンバーもいましたし、社内もそれどころじゃない、という雰囲気で、もうこのプロジェクトは続けられないのかと思いました。でも、あのとき小山さんが「今、やれることをやりましょう」と言ってくださった。それで我々も続けようと思えた。当初の予定通りではありませんでしたが、東北のメンバーも大変さを乗り越えてよく頑張ってくれた。あれは試練でしたが、でもやめなくて本当に良かったです。そういう意味でも思い出深いプロジェクトです。

久野様　個別指導もしていただきました。あれがなかったら、やり遂げられなかったかもしれない（笑）。

松島様　最終的に、３つの商品を世に出したという結果まで辿りつけました。小山さんの関わり方とその内容に感謝しています。

サッポロビール株式会社
営業本部ワイン戦略部国産グループシニアマネージャー 松島史枝 様
営業本部ワイン戦略部国産グループ課長代理 久野靖子 様
ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社
戦略企画本部経営戦略部部長付シニアマネージャー 赤羽尊弘 様
（プロジェクト実行当時：サッポロビール経営戦略部にて事務局をご担当）

※所属部署・肩書はインタビュー当時のものです。

成功の鍵は「ビジネスモデル」の差別化だった

――沖縄TLOが沖縄県から受託して行っている『健康食品産業元気復活支援事業』について、どんなプロジェクトなのか、そもそもの発端を教えてください。

與儀様　以前、沖縄県産の健康食品のブームがあり、ピーク時の平成16年には200億円くらいの市場規模がありました。ところが、平成16年を境に減少傾向が続き、平成20年には約98億円。市場として、半分以下の規模になってしまいました。

これは、沖縄県特有の素材を活用した健康食品産業を観光産業とならぶ重点産業と位置づけている沖縄県にとっても由々しき事態だったため、平成23年度に県内の健康食品産業の振興調査が実施されました。

その調査の中で見えてきたのが、ビジネスモデルによる差別化です。全体的な市場の落ち込みはあるものの、その中でも着実に成長している県内の企業もいくつもありました。そのような、いわゆる「成功事例」を調査、分析したところ、どうやら商品力だけでなく、ビジネスモデルで差別化している（できている）ことが一つの要因であることが見えてきました。新規顧客を獲得するための工夫だったり、リピートしていただき長く購入してもらうための工夫だったり、質のよい原料を安定的に調達する仕組みだったり。商品自体がいいのはもちろんですが、「つくる仕組み」や「売る仕組み」の部分での差別化です。
そこで、商品力による差別化に加えて、ビジネスモデルでの差別化が重要であることを県内の健康食品産業に広めていく必要があるという結論に至ったことが「健康食品産業元気復活支援事業」が始まったきっかけです。

もっと早く出会いたかった「ビジネスモデル・ジェネレーション」

――そんななかで、ビジネスモデルの講演やセミナーを弊社にご依頼くださったのはどんなきっかけがあったのでしょうか。

與儀様　書店で小山先生が翻訳された『ビジネスモデル・ジェネレーション』に出会ったことです。ちょうど、調査報告書をまとめている頃です。そのころ、調査結果を踏まえた「沖縄型ビジネスモデル」を検討して、ビジネスシステムや経営学の本を参考にしながら、業界の皆さんに伝わりやすいように整理するために四苦八苦していました。たまたま書店で見つけた小山先生の本を見て、「あ、この考え方でまとめていったらわかりやすいのではないか」と思い、いろいろと勉強させていただきました。

そこからの流れもあり、プロジェクトの1年目に小山先生に健康食品関連の企業の方々を対象としたオープンセミナーをお願いして、2年目からは委員もお願いしています。とても明快でわかりやすいセミナーや様々な助言等をいただき、県内企業の間でもビジネスモデル構築についての理解が深まりつつあります。

――実際にビジネスモデル・キャンバスを使ってみていかがですか？

大井様　ワークを通してビジネスモデルの考え方を理解することはもちろん、みなさんの士気を高めたりすることにも役立っています。シンプルでわかりやすくて、さらに全体を網羅して事業を見つめなおすことができる非常に使いやすいフレームだと認識しています。

首都圏の大企業がこういう取り組みをするのと、沖縄みたいな地方都市で小さな企業が地域の素材を使ってやる事業では、自ずとその取り組み方に違いがあると思っています。加えて、沖縄には、沖縄独自の特性もあります。だから、沖縄の企業は、沖縄の企業が成功するやり方を、みんなで考えていかなくてはならないと思うんです。

ビジネスモデル・キャンバスを使って、企業のみなさんと一緒に議論をしていくなかで、お互いが考えていることを見える化して、沖縄ならではの取り組み、様々な条件をクリアにして、実現可能性の高い計画をつくっていくことが重要だと考えています。ビジネスモデル・キャンバスは、ビジネスモデルを考えていくうえで必要な要素を網羅的に可視化してくれるので、企業の方々が自分たちを見つめなおすためのツールとしてもとても有用です。

與儀様　フレーム自体もシンプルなので、県内の企業の皆さんも「やってみようか」という気持ちになりやすいみたいです。使われている言葉、要素もイメージしやすいですし、9つの項目がつながっているかどうかもわかりやすい。イメージを共有しやすいですよね。

一緒に戦っている企業さんが成長する喜び

――実際にやってみてどんな効果がありましたか？

大井様　今年は、プロジェクトの3年目にあたりますが、だんだんと「ビジネスモデル・キャンバス」が共通言語として使われるようになってきました。
われわれは、企業の方々とチームを作り、事業を通して、一緒に学び、考え抜き、方法論を共有することが重要だと考えています。一緒に思考するツールを共有できたことで様々な問い合わせや相談などに対する回答や助言が、キャンバスを使うことによって、伝わりやすくなっています。

実際、企業のみなさんから提出される書類が1年目より2年目のほうが格段に良くなっています。明らかにビジネスモデルについての理解が深まっているんです。

たとえば、ある企業では、自分たちでビジネスモデル・キャンバスを描いて、どんな価値を提案するか、だれに届けるのか、一生懸命考えて申請書類を作成しました。残念ながらご一緒に仕事をする機会にはつながらなかったのですが、そのキャンバスで検討した内容をもとに実際にアクションを起こしています。伝えなくてはならない価値が明確になったり、まずは何をすべきかが明確になったことで、この会社は情報発信のための拠点をつくり活動を始めています。

このように、事業提案の時だけ使うのではなくて、実際のビジネスに活用する場面が出てきた実例が出てくると、私たちもとても嬉しくなります。
渡名喜様 助成金の申請書類を作成するにあたって、「今後どうしよう」「どうビジネスモデルを構築しよう」と考え抜いたそのことが事業に役立っている。そのことが、私たちにとっても嬉しいことです。助成金ありきではなく、自分たちが考えたことを自分たちの資金で、自分たちの身の丈にあった方法で進めているところもあります。

與儀様　われわれの当初の目的であった「ビジネスモデルによる差別化」が、この事業の枠を超えて着実に広がっていっていると実感しています。

沖縄TLO株式会社
企業支援室 コンサルタント 與儀勝利 様
経営企画室 業務主任 渡名喜裕子 様
取締役 産業政策研究室長 大井佐和子 様

※所属部署・肩書はインタビュー当時のものです。